無料メールマガジン中堅・中小企業の経営革新

　直近の問題として、４月から新年度スタートの会社も多いと思いますの で、このマガジンスタートの課題として「年度計画」（○○年度経営計画、××年度事業計画などと呼ばれているもの）を取り上げます。

　年度計画がいまだに数値目標のみの「努力目標」になっている会社も多く見かけます。それどころかその目標は会社が、社長が与えたノルマであって、有無をいわせぬものであったりしているところもあります。
　そのくせ、「背一杯みな努力したのだから」と活動プロセスを詳しくかえり みることもせず、賞与で多少の差をつけて、やってもやらなくても大差のない賃金制度を踏襲しているところもまた多いようです。

　そんな組織風土に危機意識を強烈にもっているのが経営者です。
月々の経営管理会議においても、部門会議においても、また各職場会議においても「年度計画」の達成への方策がどれほど真剣に練られ、討議されているでしょうか。
「年度計画」は、努力目標ではありません。「実行計画」なのです。計画の 段階で、達成への目星をつけて、月々誤差をフォローしていかなければ、 到底達成できるものではありません。

　世の中がこれほどきびしいのに、人ごとのようにのんびりしている社員はどこの会社にもいます。生産性に無頓着の社員もいます。
　絞りに絞った人員・人材でこの時期をどう乗り越えていくか。それはいつに社員一人ひとりのモチベーションと、一人ひとり置かれた状況のなかで役立ち（顧客に組織に）への切り口を自ら見つけ、果敢に挑戦する革新性に かかっています。会社は、組織はそのサポーターです。

　組織力も大切ですが、社員一人ひとりの「個力」が成果を決める時代になってきています。
　自分の所属する会社・組織にどう貢献するか。それは会社の問題であると同時に、社員一人ひとりの自分の問題です。その会社で禄を食んでいる以上、年収の３倍以上の貢献をするのがプロのビジネスマンです。
　そのために会社から与えられる課題のみでなく、一番現場に詳しい自分が自らの課題をもち、長期短期に自分のスキルを磨き、そのノウハウを引っ提げて会社に貢献する。

そんな組織風土、企業文化をつくっていただきたいと思います。

　そのためには、経営者がしっかりわが社のビジョンを語ってほしいのです。
「年度計画」の策定時期はチャンスです。役員全員を交えて、短期長期の問題課題を討議し、中期（向こう３年）の経営戦略を目論んでください。中期経営計画をおもちの会社は見直しのときです。
　「年度計画」は、単年度の実行計画ではありますが、年度をまたがった経営課題もいくつもあろうはずですから。

　それらの経営課題は、経営者の「年度経営方針」に折り込まれ、「年度計画書」の冒頭に掲げられます。年度計画の第一ボタンは、この「経営方針」です。
　それを受けて来期の「経営重点課題」が設定されます。「経営方針」「経営重点課題」は、経営者レベルの言葉ではありますが、飾り物でなく、実務の匂いがぷんぷんするものが望ましいのです。
　そのつぎにくるのが「基本経営目標」（その企業にふさわしい数値目標）ですが、「経営重点課題」より先にきてもかまいません。

　これらに基づいて計画はブレークダウンされていきます。
　その内容は「コンサルタントのよもやま話」４３話「年度計画」のところに掲載していますので参照ください。

　「年度計画」は、経営者方針を期中ににどう展開していくかという「方針管理」と、基本経営目標をいかに具体化して、各部課、担当者レベルまで落とし込んだ「目標による管理」を実現するかの２本立てがいいと思います。
　これは来期の「あるべき基準」としての計画であり、業績評価の基準にも なるレベルが必要です。ここまでやってはじめて成果主義の人事制度ともリンクします。

　この「年度計画」の肝は、なんといっても個人レベルまで落とされた「課題」と「目標」達成の方策です。これがリアルに想定されているか。計画段階ではこれが勝負どころです。
　だから先に述べた「個力」が問題になるのです。各人の年度計画への参加は、なによりの教育になります。

　そして後は期中の実行力です。試行錯誤の連続で目標達成の方策をより緻密にしての実行です。

　企業によって「年度計画」の組み立て方は、異なるでしょうが、ここで述べ たいくつかを実施していただけば、きっと年度計画の達成率は向上すると確信します。

長くなりますので書ききれない問題もいくつかありました。
「ノルマではなく、各部課、担当者も自らの目標として納得する目標の調整法」「あまり作業工数を掛けずにやる方法」「目標管理のためのコンピューターシステムの整備」「経営基本目標設定時のポイント」などなどです。
　不足のところは読者の皆さまからの質問に答える形で補填したいと思います。